“跨境电商从来都不缺增长的生意！”

每个阶段都有一些可以实现增长的方式，比如有人在2013年开始坚定精品研发、有人在2015年做泛渠道经营、有人在2018年搞drop shipping社交电商、有人在2020年做DTC品牌……穿越近20年的跨境电商出口历程，增长的企业品类会变、渠道会变、供应商会变、组织架构会变，但也有很多不会变的，比如对精细化经营的坚持。

在上一篇内容《深度：亚马逊卖家求变，换一种方式增长！》中，我们提到“亚马逊的规则也许会变、平台治理的周期也许很快就会过去，但是以产品为核心，做精细化经营已经是不可逆的趋势。”

精细化，从可选项变必选项

从商业的发展规律来看：

当一个行业开始进入“精细化”阶段，大概率这个行业已经告别了无序、粗放的早期增长阶段，进入一个相对稳定的增长期。因为在一个外部红利极大（流量红利、政策红利）的阶段，大部分企业是不会太追求“精细化”经营的。有限的资源都会投入抢占外部红利上，例如多开店、快速上sku等。所以，从本质上来看，“精细化”是一种企业经营的由外向内追求竞争力的必然选择。

中国跨境电商出口规模2021年预计达26646亿，同比增长16%，未来5年的复合增长率保持在15%左右，进入一个相对平稳增长阶段。而根据最近船长BI与不同规模的跨境卖家的交流中也印证了一个共识：跨境电商出口规模性外部红利难再现，企业内部经营管理能力成为核心竞争力。

从竞争的角度来看：

跨境电商出口已经不再是随便选几个热销的品挂到listing上就能赚钱的时代了。在高端人才、资本、技术持续涌入的背景下，市场的竞争已经是贴身肉搏。

据不完全统计，2018-2021年上半年，涉及跨境电商出口领域的一级市场投资数量，已经超过100起，融资规模超过200亿人民币，近三年的融资规模已经超过过去十几年。

而早期跨境电商人自嘲为“屌丝行业”，到现在一大批互联网大厂、海归名校、制造业背景的人才在跨境电商领域创业，这个行业的竞争环境已走向深水区。

外部竞争环境的变化，倒逼跨境电商卖家思考如何去优化提升企业经营管理，从而在人效、广告ROI、资金周转速度、爆款率等方面取得相对优势。走向精细化，成为了为数不多的确定性选择。

一位船长BI的用户曾经表达他对跨境电商精细化经营的看法：

“我把跨境电商当作长期的事业来做，所以不会寄托在外部红利和竞争关系这种太不确定性的事情上，但我搞精细化运营（经营），我认为是一件能够自己把控结果并且长期生产价值的事情，用自己的确定性能力面对外部的不确定性。”

如果说在前几年，精细化经营只是一小部分有前瞻性卖家的选择，带有一定的探索性和风险性；那么在当下这个疫情影响、平台治理严格、履约运力不稳定的背景下，精细化经营的所释放的价值已经越来越明显了。

举一个真实的案例：

在龙华民治有个跨境电商卖家在亚马逊的平台治理中2个主力品牌挂了，公司40%的营收归零；在后续“复产”中，老板复盘了之前的经营管理，发现了之前很多经营上的粗放行为，例如没有做开发能效数据化评估、运营不看日报、广告几乎不做A/B测试……

借着这一波事件，公司重新优化了人员、调整了组织架构和产品策略，并上线了一些数字化运营工具。经过2个多月的磨合，虽然营收仍在爬坡期，但对比去年同期，单位的人效指标、广告ROI和库存周转率大幅提升。

老板反思着说：“要不是品牌挂了，之前很多粗放经营的问题还没有这么明显地暴露出来，我都不知原来有些钱真的是白白浪费了，精细化的价值在实践中会有非常强的体感。”

精细化，跟中小卖家有关吗？铺货卖家也需要吗？

在我们接触的跨境电商卖家中，不同规模、不同经营模式的卖家对于精细化经营的理解，大方向是一致，但在具体的实践中，会有不同关注重点。

部分中小卖家（SMB）向我们表达疑问“我们现在规模还小，人数和SKU都不多，有必要搞精细化运营吗？等我们规模做大了再来搞吧，现在差不多就行了。”

其实，这是一个典型规模误区，精细化经营并不是与企业规模100%挂钩的。

首先，中小卖家在经营中抗风险能力是非常弱的，对决策的容错空间也有限，精细化对于小卖家来说最重要是基于完整的数据支撑决策精准性；其次，中小卖家的人员规模有限，多招一个人都是成本，需要极大的提升单位人效，因此利用数字化的工具提升每个人的效率，并且让人员能力实现跨岗位兼任是精细化所能赋予的价值。因此，在船长BI看来，卖家精细化经营的价值不在于企业规模大小，而在找到精细化经营在企业成长阶段的切入点。

另外，也有一些卖家认为精细化是做品牌的卖家才需要的，做精铺、（泛）铺货的卖家对精细化的需求不多。

但船长BI认为，做精铺、（泛）铺货本质是一种线上零售模式，多店铺、多SKU的打法在线下连锁门店也一样存在，但并不影响线下连锁门店精细化经营。

精铺、（泛）铺货对库存周转率、资金周转天数、大规模的协同运营和复杂的数据核对要求非常高，精铺、（泛）铺货回归到零售来看，全世界所有的上市零售企业（包括沃尔玛、COSTCO）合规后的净利润一般在5-8%之间。也就是说精铺、（泛）铺货更需要基于精细化经营提升运营协同效率和经营数据准确性，以此来保障原本就并不是非常高的利润。

总的来说：

精细化经营作为一种经营思维，对应在不同业务场景会体现出不同的价值。

以拟在创业板IPO的跨境卖家赛维时代为例

其在上市招股书中提及“精细化”相关内容12处，主要包括：

“基于 2018 年公司推进的运营精细化调整，2019 年与2020 年销售费用率开始呈现逐渐下降的趋势。2018年-2020年赛维时代公司销售费用占营业收入的比例分别为 60.47%、57.71%及 50.51%。”

“以数据驱动的销售运营能力实现‘精细化’”。具体而言，赛维时代CPC 广告自动投放可根据日均量、综合毛利率、退款率、库存等信息自动选择有潜力的产品，结合不同店铺的广告策略，通过 Amazon 平台开放的 API 接口自动投放广告。

在店铺运营方面，赛维时代数字化系统可根据公司库存、均量、产品状态等数据，自动更新在线库存。同时， 系统也会根据公司库存、销量趋势、产品成本变动、平台费率调整、商品销量、 店铺定位等因素，进行多周期的自动调价，使产品价格持续保证竞争力。”

精细化，需要做的三件事

船长BI服务了三十多万跨境电商卖家，在推动卖家实践精细化经营中也一直在思考卖家如何才能更加有效的将精细化经营落地并取得效果。

基于对典型案例剖析和商业方法论的验证，我们认为在以下三个方面如果能够做到位，那么精细化经营的效果会更加凸显。

1、精细化要如何在企业经营中实践，离不开业务一号位对精细化经营的深刻理解

首先，无论是创始人、事业部负责人还是运营主管，对于精细化经营的认识都是在外部环境变化和内部业务调整中逐步加深的，精细化经营也是不断迭代的过程，所以保持对精细化经营的持续性关注是每个业务一号位不可回避的事。

其次，精细化经营是长期投入长期回报的战略，需要从长远的目标看待当下的投入，过于追求短期的汇报会影响对精细化经营的价值判断；与此同时，精细化经营也不是一上来就全盘推动，应该找准最小切入点，例如从某几个店铺或者广告投放、履约交付等具体可落地的业务动作开展，小闭环看到效果了再在内部大范围推动就更简单。

2、推行精细化经营的过程中，需要组织及机制来协同保障

粗放式经营与精细化经营对员工岗位职责和能力要求是不一样，对用到实际运行中需要从人员的招聘、培训、考核、激励、成长等多个角度协同。因为精细化经营首先改变的前端业务模式，如果后端的组织和机制没有及时同步协同，就会造成用旧的组织机制去承接新的业务模式，大部分情况下都达不到理想效果。

例如，精细化经营下，对数据报表的数据深度和维度需求更多，但是原有的运营人员不具备数据+业务的分析能力（原有的粗放经营也不需要他具备专业数据分析能力），导致他的工作效率被拖累，他的激励回报反而更少。

3、精细化经营离不开各类数字化工具的应用

数字化工具的本质是帮助跨境卖家在精细化经营中降本提效，以SaaS模式为代表的各类跨境电商数字化服务工具（例如BI、ERP、CRM、CDP等）凭借使用成本和用户体验的优势，近几年在跨境电商卖家中渗透率迅速提升。数千到几万块钱年费对于跨境卖家的成本来说不是很大负担，但SaaS工具的最大成本不是采购成本，而是跨境卖家的学习使用成本。

当前很多卖家往往是“重采购，轻使用”，在采购环节多次比对、选型、比价，但工具采购后真正使用的程度非常浅，造成了成本的浪费。

一套较为完善SaaS工具背后其实是凝结了一套系统经营思路，以船长BI为例，每个数据分析模型和指标并非拍脑袋设置的，而是基于跨境电商行业成熟且验证过的业务实践而开发的。因此，借助数字化工具实践数字化经营，学习使用工具与采购工具一样重要。

精细化经营，已经从认识普及，进入规模化实践阶段，先行先试的跨境卖家已经取得阶段性成果，更加验证了精细化战略在中国跨境电商出口的可行性。

作为中国跨境电商精细化经营的坚定推行者，船长BI相信中国大规模优质的供应链资源叠加精细化的经营，将成为中国跨境电商卖家在全球市场长期领先的竞争力。